千億房企的成本管理,過于精細化了
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發(fā)布 : 10-23
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這幾年市場低迷,開發(fā)節(jié)奏收縮,房地產(chǎn)行業(yè)的利潤越來越薄。整個行業(yè)“重開源、輕節(jié)流”的觀念被徹底顛覆,取而代之的是全周期精細化成本管理。目前,多家頭部房企已經(jīng)開始行動,不僅成本管理的顆粒度越來越細,管控鏈條也越伸越長。未來的開發(fā)商,可能更像一個“大總包”,對每個部品部件都會管得很深入。近期,行業(yè)實戰(zhàn)專家付偉老師做客“明源地產(chǎn)研究院”直播間,他結(jié)合先進房企的實操經(jīng)驗,分享了投資、定位方案、招標施工、驗收交付四個階段成本管理的一些痛點、難點和應(yīng)對策略。今天明源君就整理出來,供大家學(xué)習(xí)、借鑒。 【投資階段】 精準測算,絕對不是一個部門的事投資階段的測算目標是要做到精準測算,但這單憑某一個職能是做不到的,因為測算跟定位、方案、產(chǎn)品等都有很大的關(guān)聯(lián)。精準測算核心在于輸入條件的準確性和完整性,一般有6個抓手:土地踏勘、多方案比選、設(shè)計卡位審核、夯實產(chǎn)品定位、競品分析、當?shù)卣呙拧T诼涞氐臅r候,也要做好3個管控,一是控前端輸入條件,把控輸入質(zhì)量;二是控項目產(chǎn)品定位,確定后不得更改;三是控設(shè)計技術(shù)方案,確保其落地性。1、合理、理想的狀態(tài)是什么?成本是一個結(jié)果,所有的影響因素都要夯實。想要做到這一點,需要量化每個職能的工作,明確標準。具體如下圖所示。做好這5個方面,投資階段的測算才能更加精準。2、成本偏差常見問題某標桿房企分析統(tǒng)計過自己2019到2020年的100多個項目的成本偏差問題。其中影響最大的是營銷定位偏差,其次是方案設(shè)計偏差、工程品質(zhì)偏差,然后是內(nèi)業(yè)。以工程品質(zhì)為例,在投資階段沒有說清楚鋁膜棉、抹灰、石膏、砂漿這些事項,就很容易出現(xiàn)測算偏差。3、怎么才能做好?先有標準,這個標準要裝進所有人的腦子里,要非常清晰、簡單、可量化,才方便落地執(zhí)行。還有復(fù)盤,在落地過程中如果有偏差,就要找出原因,是誰的問題,誰要承擔(dān)責(zé)任,后續(xù)怎么修訂,非常關(guān)鍵。4、做測算的基本條件一般有三個動作:信息收集、數(shù)據(jù)整合,編審要點。我們可以通過工具去做落地。下面舉例說明。(1)成本風(fēng)險梳理表這是信息搜集的重要工具。很多時候投資并不清楚成本重點關(guān)注的風(fēng)險,我們可以做這個表給投資打勾。要做到即使是不太了解投資、成本的人,也能根據(jù)這個表做有或者沒有的定性。(2)產(chǎn)品定位表這是設(shè)計、營銷、成本信息交圈的重要工具。主要確認戶型配比、產(chǎn)品線、裝修標準、示范區(qū)方案。大家相互牽制,把示范區(qū)、售樓處多大,樣板房幾套,景觀多少面積等問題都明確好,確保大家在投前階段就保持一致。(3)地質(zhì)報告地質(zhì)條件差的地段,對成本的影響非常大,比如支護樁機。針對這一點,可以要求投資部門或者施工單位在投前盡可能拿到周邊地塊的地質(zhì)勘察報告,確保地下部分不會有大偏差。避免少算、漏算這部分的成本。(4)單車位指標及可售比設(shè)計方案的落地性,主要看兩塊:單車位指標和可售比指標。很多企業(yè)不一定有可售比指標,車位只是可售比的一個因素,還有一些配套用房、基礎(chǔ)設(shè)施、公攤等,都對可售比有影響。如果項目落地過程中沒做到可售比標準,是有問題的。所有都做好之后,我們需要把這些工作進行整合。整合好了之后,最終形成經(jīng)營的測算。5、注意事項工程支出的標準化也要特別注意。工程支出在經(jīng)營的現(xiàn)金流里面也需要進行評判,盡量標準化,也不能夠太激進,或者太保守,保證整個經(jīng)營測算是處于一個比較良性、相對寬松的狀態(tài)。來看一個案例,江蘇某項目在投資階段對政府的一些“抽屜文件”沒有了解透,該項目招拍掛文件中沒有明確,但實際有要求做公建化外立面,要求做成玻璃幕墻加鋁板幕墻的形式,這就造成了一個總面積十來萬方的項目,成本增加了3500多萬。類似這種錯誤,看上去大家好像都很冤枉,但給企業(yè)帶來一個非常致命的打擊。? 【定位方案階段】 并列推進,才能快速達成一致定位方案一般是在拿地后45天全部完成工作。這一階段需要重點關(guān)注以下事項:1、及時交底拿地的第一天,一般就要召開投資交底會,把拿地信息的變化及時跟大家對稱。拿地后,可能因為拿地金額的變化,需要調(diào)整經(jīng)營指標。用修訂后的經(jīng)營指標來發(fā)起審批,作為后續(xù)考核指標。2、深入了解定位定位對成本影響是最大的,所以成本人要對定位非常了解。如果不清楚的話,在跟同事溝通的時候,就會摸不著頭腦。(1)什么是定位呢?核心在于客戶和產(chǎn)品的定位,即在特定的時間點、資源條件和目標導(dǎo)向下,從認知環(huán)境、定位市場,到了解客戶,再到確認產(chǎn)品的過程。不同層級有不同的定位需求。公司、項目、產(chǎn)品都有不同的角色。(2)怎么做好定位呢?營銷會有一些判斷,但是否合理,成本可以從5個方面去反問營銷。以確保達到不做錯的定位目標。·是不是“流氓心態(tài)”,拍腦袋做的決定,沒有數(shù)據(jù)支撐,憑借經(jīng)驗想象。·是不是盲目跟隨,別人做什么,我們就做什么。·是不是脫離了經(jīng)營,什么賣得好我們就賣什么,單一的考量緯度。·是不是靜態(tài)思考,定位要滿足未來一兩年的需求。·是不是刻意追求差異話,完全差異化的產(chǎn)品,容易走向極端。(3)各職能在該階段的合理性營銷:分析市場、客戶、競品,確定戶配,給出定位意見。設(shè)計:根據(jù)營銷的意見去匹配總圖、業(yè)態(tài)、戶配比,確定示范區(qū)范圍及概念方案。成本:配置相應(yīng)的標準,做一些差異化的處置。在定位的時候,成本、營銷、設(shè)計都要去踩盤,去了解競品,思考哪些地方是可以重點突出,然后結(jié)合集團現(xiàn)有的產(chǎn)品,做差異化的調(diào)整。這些都需要對稱,把動態(tài)的組合做好之后,才能找到最優(yōu)方案。調(diào)整出來之后,可能會有一些成本變化。需要根據(jù)成本工作邏輯來解決:先看自身的方案優(yōu)化,解決不了再來看科目內(nèi)調(diào)節(jié),然后看評估能否溢價,最終迫不得已的情況下,才做成本追加。(4)設(shè)計費及合同超限一是設(shè)計范圍,減少單獨的小項設(shè)計委托,節(jié)省一些設(shè)計成本。二是設(shè)計限額,雖然有些房企都有設(shè)計限額標準,但是在具體的地塊能不能視具體情況做一些調(diào)整,也很關(guān)鍵。設(shè)計簽訂的那些附件里面,就把這些指標確定好,否則考核沒有依據(jù),落不到了地,非常痛苦。三是方案和施工圖設(shè)計單位一定要找當?shù)氐钠髽I(yè),屬地化,可能這家企業(yè)比較小,但是他對當?shù)氐膶張D相關(guān)的事情非常了解,也可以降低設(shè)計費。3、夯實測算這個階段,規(guī)劃方案已完成初稿,可以和當?shù)卣块T征詢,根據(jù)政府意見做調(diào)整。成本測算的顆粒度,要落到可實操的層面。(1)總圖主要關(guān)注點一是多方案比選,經(jīng)濟技術(shù)指標是不是齊全;二是戶型配比是否嚴格按照營銷定位的戶型配比來做,有沒有很大的偏差,需要成本進行校驗;三是外立面風(fēng)格是不是和定位匹配,有沒有超配的情況;四是地坪標高要盡量抬高門減少土方、支護成本;五是車庫單車位指標各個方面的指標是否滿足限額,不滿足要進行優(yōu)化。(2)車庫成本精細管控要點車庫一定規(guī)要多方案排布,找到最優(yōu)方案。然后總結(jié)經(jīng)驗,形成地庫排布的原則分析,做出指引。排布之后,還要進行靜態(tài)指標測算,最終確定主推的方案。總的來說,定位方案階段,各個職能要實時溝通,不是按照步驟進行的,而是并列的關(guān)系,才能快速達成一致。 【招標施工階段】 5大核心環(huán)節(jié)保障項目成本良性運轉(zhuǎn)想要做好項目成本管控,有“124”步法:1是一條經(jīng)營紅線要保持住,一般項目成本有土地版、啟動會版、動態(tài)成本、結(jié)利版等,每一版成本都是在原來的基礎(chǔ)上做細化。2是兩個保證,即定標價控制在合約規(guī)劃的97%范圍以內(nèi),變更率要控制在1.5%以內(nèi)。4是做到四個及時,即一月一清、總包轉(zhuǎn)包干、索賠處理、核算。如果能夠做到這“124”步,整個項目成本良性運轉(zhuǎn)。有幾個核心環(huán)節(jié)值得注意。1、工程策劃在這個階段,工程策劃對成本的影響非常大,所以在工程策劃制定過程中,成本人員一定要參與所有跟成本相關(guān)的內(nèi)容,一一審閱,從成本的維度做調(diào)整。比如施工材料的擺放,有沒有存在二次轉(zhuǎn)場的可能,這些都會對成本造成影響。(1)工程管理目標影響最大的是質(zhì)量目標、安全目標、集團創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)標、綜合檢查等,根據(jù)項目的產(chǎn)品定位以及在集團內(nèi)部的位置,這些指標要合理的去設(shè)置。(2)成本管控目標這塊需要重點注意的是土方平衡、基礎(chǔ)、監(jiān)理與項目人員配置、材料及臨設(shè)平面布置。(3)示范區(qū)配套示范區(qū)配套盡量避免出現(xiàn)二次施工的情況。比如,一些示范區(qū)的工作只要稍微前置一些,就可以把永久管線布進去。(4)項目工程界面如果工程界面一直變,招標界面、所有的清單也要跟著變。所以在界面編織、項目前期的時候一定要固化,大家按照這個標準,沒有特殊原因,不能夠做修正和調(diào)整。項目管理最重要的是界面一定要想清楚。我們可以完善界面表編制,把所有的工藝、做法以圖的形式做露出,更加直觀。2、精細化審圖(施工圖)精細化審圖,實操時很難落地。需要解決三個維度的問題。(1)愿不愿意做?要解決意愿的問題,肯定是要有新的考核和標準,比如把精細化審圖納入運營節(jié)點,而不是應(yīng)付了事。還可以搞一些儀式感,比如大家集中一個時間封閉審圖。(2)會不會做?每個小專業(yè)都要有明確的審圖要點,通過前期的經(jīng)驗積累,形成審圖指引、審圖工具包。這些要點是大家交過圈的,一項一項過。(3)公司容不容許做?核心就是不做有什么后果?做的好有什么獎勵?不同企業(yè)有不同的做法,比如不做可能會罰款或者行政出處罰。做得好可能通報表揚等。3、總包成本管理總包的招標條件是不是設(shè)置越苛刻就越好?肯定不是的,要符合企業(yè)的一些實際情況,也要結(jié)合行業(yè)的一些慣例去制定。如果條件設(shè)置很苛刻,大家很難不遵守合同,偏離了合理性,后面的問題更多。(1)工程量計算規(guī)則在不同的品類里面,要把規(guī)則講清楚。比如計算墻體工程量時,一般圖紙上200的墻厚,砌塊標準尺寸應(yīng)該是190*190*90,那結(jié)算時是按照200算還是190算呢?因此,企業(yè)都要自己的標準清單,計算簡單、落地性強,減少扯皮。(2)清單編織90%價格的問題,都是清單編制的問題。很多房企現(xiàn)在都有標準清單,但有一些特殊的項目情況無法覆蓋,需要有經(jīng)驗的牛人來做審核。重要的招標,一定要有復(fù)審的機制。很多時候,清單要跟整個項目的特殊情況、工程策劃的要求匹配。(3)調(diào)差方式調(diào)差的方案一定要精準、可量化,一定要去做演練,看看有沒有歧義和偏差。調(diào)差一般只調(diào)整大宗材料,比如鋼筋、電線電纜等。在實操過程中,材料價格的變化非常快,我們認為最客觀、公平的調(diào)差是不設(shè)置閾值,這么做可以把其他風(fēng)險釋放出去。(4)總包轉(zhuǎn)固這是一個老大難的問題。投標施工階段,總包的成本還在持續(xù)投入,不愿意配合。怎么推進呢?關(guān)鍵在于固化總包的成本,項目的圖紙不要有太多的變化,時間要求設(shè)置要跟付款時間進行掛鉤。調(diào)差也是總包會重點考慮的因素之一。如果轉(zhuǎn)固后,調(diào)差是開放的,總包轉(zhuǎn)固的意愿度更高。4、工程變更這一環(huán)節(jié)要搞清楚施工階段變更怎么做,目標是什么,承責(zé)人是誰。(1)分類——責(zé)任到人變更首先要有合理的分類,權(quán)責(zé)要清晰對等。現(xiàn)在,我們通過成本的信息化,后臺可以看得到各個項目、各個部門的變更率。如果有些項目結(jié)構(gòu)封頂了,但一個變更簽證都沒有,就可以通過數(shù)據(jù)去查,在動態(tài)管控中就發(fā)現(xiàn)他們的問題。(2)管理要求不同品類的合同,要區(qū)別對待。比如總包預(yù)留變更控制在合同總額的2%或者1%;一些檢測咨詢類的合同控制在3%;一些示范類的合同,改動比較多,控制到10%。通過成本系統(tǒng)就可以把管理的標準落地,如果合作方或者項目變更超過了閥值,就沒辦法發(fā)起付款申請。(3)常見問題及應(yīng)對措施我們經(jīng)常會遇到項目部報喜不報憂的情況,施工單位天天和項目部在一起也敢怒不敢言,或者出現(xiàn)惡意不報的情況。怎么去解決?首先,付款要簽月清承諾函,大家都要去簽字、核實。其次,集團層面開通一個渠道,讓施工單位能夠每月給集團對接人發(fā)郵件,定期核對,如果發(fā)現(xiàn)偏差,就能找出問題,震懾一線。再次,可以通過季度的現(xiàn)場巡檢,找相關(guān)的施工單位去面談,有沒有瞞報,對稱信息。最后,通過一些數(shù)據(jù)分析,從系統(tǒng)里查看,讓有問題的項目做專題匯報,分析原因。不同的工程變更問題,有不同的管理動作和工具來解決。5、優(yōu)化無優(yōu)化不招標,所有的招標都要進行優(yōu)化的動作。這個動作目的是追求性價比最優(yōu),同時形成屬地化的標準,這是一個閉合的循環(huán)。標準成本做完之后,還會去做極限成本、極限施壓,然后快速做優(yōu)化。優(yōu)化主要考慮4個維度:優(yōu)化對品質(zhì)、質(zhì)量、工期、交付風(fēng)險有沒有很大的影響。 【驗收交付階段】 把控細節(jié) 解決資料不合規(guī)、貨不對板等結(jié)算痛點驗收交付階段,其實是成本固化的過程。1、結(jié)利版成本確定成本是為財務(wù)服務(wù)的,在這個階段要把結(jié)利版做出來。這就要先把成本的成果全部梳理完成,形成經(jīng)營成果,為最終測算做準備。有些經(jīng)營成果夯實之后,可以提前整理出來做稅務(wù)籌劃,有利于企業(yè)創(chuàng)利。一般在驗收前兩個月做完。在梳理過程中,最起碼有6個要求:(1)所有開口合同轉(zhuǎn)固完成,所有合同都是總價包干合同;(2)變更全部審核完成;(3)所有已有索賠,資料已經(jīng)整理完成,初審意見完成;(4)所有調(diào)差調(diào)整完成;(5)除景觀工程、總包工程、精裝修工程可能遺留爭議,其他合同的結(jié)算金額基本鎖定;(6)通知所有施工單位,準備結(jié)算資料。2、結(jié)算那么,這個環(huán)節(jié)的結(jié)算有哪些痛點、難點?又該如何應(yīng)對策略呢?(1)資料問題痛點:結(jié)算資料不完整、不合規(guī),圖紙版本不對等。應(yīng)對:針對不同合同要有不一樣的資料要求。比如總包類的資料要求最全,文物勘探、臨水臨電類的要求就簡單一些。大家千萬不要弄一些可有可無的資料,把自己搞得焦頭爛額。有了制度之后,可以召開多次結(jié)算交底會,讓大家清楚結(jié)算資料的要求是什么,哪些是重點,并做出結(jié)算指引、提供填寫的模板,加快整個的結(jié)算的進度和周期。對項目總、工程、設(shè)計等部門也要進行專項培訓(xùn),對資料審核的詳細要求進行交底,避免出現(xiàn)項目結(jié)束階段補簽資料的“人情事故”。(2)貨不對板問題:痛點:現(xiàn)場是否按圖施工,隱藏工程記錄單和圖紙不一致;品牌和合同約定不一致;厚度、面積等縮水。應(yīng)對:做結(jié)算的人員一定要去做現(xiàn)場去核實,成本部門牽頭,工程、監(jiān)理、審計公司對主要部品部件現(xiàn)場檢查,比對合同清淡和圖紙,做好記錄、會簽。實際施工隔和圖紙的差異要特別注意,一些偷工減料、材料品牌不一致的情況可以發(fā)出來,對成本部門跟施工單位談判、成本扣減等提供一些證據(jù)。(3)量價問題:痛點:合同條款爭議,清單套價爭議,算量爭議等。應(yīng)對:圖紙說明有上,細部圖紙沒有的,需要現(xiàn)場核驗做沒做。沒有詳細圖紙,只有技術(shù)核定單的情況,很多時候可能都存在問題。臨星人工、臺班量很多時候是不合理的,要及時找相關(guān)工程部門去核實。新增子目單價、審核明細都需要一一去核對。(4)結(jié)算不積極和時間問題:痛點:資料不提報,成果不確認,或未達到心理價位,反悔;復(fù)審結(jié)果不確認,不能按照要求時間完成等。應(yīng)對:建議每一個小的階段做完之后,都應(yīng)該做付款比例的支持。一定程度上可以從付款上提高合作方的積極性。像春節(jié)前要求提前付款的情況,可以變成規(guī)定事項來做。對于一些結(jié)算的風(fēng)險,可以通過發(fā)通告函等法律文件來規(guī)避。比如給合作方發(fā)送結(jié)算核對聯(lián)絡(luò)函、結(jié)算初審告知函、結(jié)算成果確認函等等,未雨綢繆。(5)惡意索賠問題:痛點:漫天要價應(yīng)對:基本原則是按照合同執(zhí)行,及時打官司,不能給別有用心的人可乘之機。對于惡意索賠涉的情況,要綜合考量,想清楚怎么談、怎么做。這類情況,需要暫緩后續(xù)合作,納入黑名單,由集團統(tǒng)一業(yè)務(wù)指導(dǎo)。需要注意的是,合同本身的合理性也非常重要,不合理的合同,最終也很難落地執(zhí)行,從而引發(fā)一連串不良后果。(6)結(jié)算準確性問題:難點:咨詢公司核算準確性,復(fù)審和初審單位間配合等。應(yīng)對:保證初審和復(fù)審的準確性。初審時,由后臺來算量,項目現(xiàn)場的人只要算一棟樓的數(shù)據(jù)就行,因為項目的人很難保證客觀性。兩份數(shù)據(jù)比對,減少偏差。所有初審出來之后,甲方公司要有內(nèi)部的會審機制,對賬完成后的任何增加,在初稿基礎(chǔ)上一一說明,并核實,有足夠的理由才計算。項目成本人員也要全面核對合同清單。對賬的時間和地點要規(guī)劃好,一定要在甲方辦公室做最終確認。每天對完的數(shù)據(jù)都是要及時簽字確認,簽字的人也要有對應(yīng)公司的書面授權(quán)函。復(fù)審時,需要注意計費方式一定要基礎(chǔ)費加核減提成。還需要背靠背計算,出復(fù)審結(jié)果前,一審二審不接觸。一二審差異由甲方核實后,對施工單位輸出。每次對賬,成本部門和一審、二審共同參與和施工方對賬。(如需與付偉老師溝通、交流,請?zhí)砑游⑿盘枺篺uwei601022)點擊下圖,了解詳情